为什么营业额增长，我却亏钱了？| 10位老板亲身经历
我是任光辉，刘润《5分钟商学院》26万+学员之一。本人经营了15年的儿童摄影行业。上一期，我分享了如何60小时，盈利230万的案例。今天我想分享一下如何运用5商兵器库，帮10家小微公司月利润增长总共超30万的案例。
富而可求也，虽执鞭之士，吾亦为之。孔子两千多年就说到，为了追求财富，他甚至可以做手持皮鞭的事。我更不能免俗，作为一个老板，我不但要考虑为自己创造更多的财富，还要为企业、员工甚至社会创造更多的财富。
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1
建立私董会，群策群力
一个人的视角总归是有限的。5商兵器库中有提到每个人应该建立自己的“私人董事会”。
我在河南、河北、山西这三个地区，寻找在当地行业都是第一名，营业额相近的老板，最终很荣幸找到了10位儿童摄影领域的朋友。感谢他们的信赖，我们成立了“赢享力”私董会，希望彼此之间有共同的问题可以互相赋能解决，提高各自企业业绩，创造更多的财富。
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在一次私董会上，有一个朋友就提出，既然大家在各地都是行业的第一名，营业额也差不多，那咱们比个赛吧。看看下个月哪家营业额的涨幅最大。没想到全票通过。
于是每个老板回去后就和店经理开会讨论，制定提高营业额的方案。就这样如火如荼比了两个月后，所有店的营业额都获得了提升。
但再开私董会的时候，包括我在内，每个老板脸上都没有开心的表情，面色沉重，这是为什么呢？
原来每家店经过仔细核算后发现，为了增加营业额，店经理和店员们承诺了大量优惠、福利等形式促使用户下单，这样虽然营业额上升了，但是成本也大幅上升，有6家公司竟然出现了利润下降的情况。
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2
只有对的目标才能促使企业盈利
营业额增长了，而利润却下降了。这件事的本质是因为我们只看到了业绩增长这一个目标，而忽视了其他同等重要的目标，比如说成本管控。我们设定的营业额增长这个单一目标本身就有问题，造成了这个局面。
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用目标管理找到对的目标
那如何才能制定合理的目标呢？我赶紧翻阅5商兵器库，从中找到了《目标管理：不但要锁死目标，更要锁对目标》这一讲，与私董会其他成员一起再重新学习实践。
1954年，现代管理学之父，彼得·德鲁克提出一个跨时代的概念，目标管理。他说：企业的使命，必须转化为目标。也就是说，你要想清楚，你到底要什么。然后才是通过绩效管理KPI或者OKR，把目标翻译成小任务或小指标，去实现它。
目标管理，应当优于绩效管理，目标管理是锁对了目标，绩效管理是锁死了目标，确保目标达成。
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18世纪末，英国政府决定把罪犯发配到澳洲去，于是实行以上船人数支付费用的方式，雇佣私人船主运送犯人。
很快，政府发现：犯人的死亡率达到了12%，最严重的高达37%。政府想了很多办法，比如派监督、派医生、规定犯人生活标准，对船主进行教育，都无法解决死亡率的问题。
最后，英国政府决定，以到澳洲上岸的人数为准，计算报酬。问题立即迎刃而解。英国政府不是没有锁死目标，而是没有锁对目标。
我们犯了和英国政府同样的错误，根本就没有锁对目标，我们把目标锁定在了单纯的追求营业额增长上面。知道了这些，为了锁对目标，我们明确了我们PK的目的：为了增加每个企业的营收能力、提高企业的盈利能力。
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用平衡计分卡锁定目标
锁对目标后，要怎么样锁定目标呢？我想到了课程中提到的工具：平衡计分卡。
平衡计分卡是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿共同研究发明的战略管理工具，平衡计分卡可以帮助企业的管理者衡量长期与短期，财务和非财务指标之间的关系。
很多管理者都会犯一个错误，就是短期利益一毛不拔，却渴望得到长期利益。想要马儿跑，却不让马儿吃草。
一个优秀的管理者，一定要懂得平衡短期利益和长期利益的关系，平衡财务指标和非财务指标之间的关系，平衡股东、员工和客户之间的关系，平衡结果和过程之间的关系。
作为一名管理者，应当从“财务、客户，过程，创新和学习”四个维度来平衡公司的管理，确定合适的目标。
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我们把业绩增长作为PK的目标。就是只看短期的财务指标，甚至是只看到了财务指标里面的增加营收这一个环节，不仅忽略了成本管控的财务指标，更是把长期发展的用户体验、流程建设、学习成长都抛到九霄云外。
这样短视的PK目标，造成我们这几个公司为了增加营业额，加大了促销的力度，最终导致了利润率下降的不良局面出现。
痛定思痛，通过深刻的反思，我们又反复的学习课程，互相研讨。并购买了平衡计分卡的全套书籍作为参考资料，重新审视了所处的行业现状，制定新的PK目标。
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通过目标管理和平衡计分卡，我们锁定了财务指标、客户体验、内部流程管控、学习和成长这四个维度的目标，确定了目标的方向。
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3
用OKR锁死新的PK目标
锁定目标后，我们该如何进一步锁死目标呢？我们想到了《KPI是秒表，OKR是指南针》这一课。
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根据课程所学把原来的“业绩增长”PK指标，修改成了“4个现代化”建设的PK指标：流程标准化、服务规范化、交付及时化、下班准点化。
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流程标准化
标准化的流程，是一个企业做大的前提，不仅让一个客户享受高品质的服务，而且能够让所有的客户都得到相同品质的服务。
流程建设的重点是要进行流程节点管控，抓住重要的节点，才能高效的进行流程的管控。有了节点管控，管理者才可以从繁琐的事物中脱身而出，用20%的时间检查流程的节点，就可以保障流程的顺利进行。
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比如，你不需要一个个检查销售人员是否按照接单步骤一步步的进行，只需要检查是否进行“纸笔营销”。一个销售把销售的内容用笔写在纸上给客户看，帮助客户理解产品的价值，这个才是销售流程的重要节点。
流程建设需要不断的进行流程的优化，把流程之外的突发事件、意外事件、特殊事件这些偶发性的事件，也不断的变成标准的流程。
一般的工作人员解决突发问题的能力不强，进行流程的优化是一个店经理的核心任务，一个经理的时间80%应当是处理没有标准的流程之外的事情。
比如，营业中偶发停电了，这个时候店经理就应当第一时间亲自出面进行解决。如果连续二个月内都出现了停电事件，店经理就应当制作停电应急处理流程，让全员通过学习来解决这个突发问题。
02
服务规范化
不论5S还是8S标准，都是规范化的服务标准。要搞明白如何产生让用户满意的服务，一定要从用户的需求出发。我们基于峰终定律的原则，结合儿童摄影行业的特性，把服务定为3个需求：
基本服务需求；
特殊服务需求；
惊喜服务需求。
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▶基本服务需求，是指客户到店后，必须要有的基本服务措施。
比如，环境的干净整洁，一杯温度适宜的茶水，服装的消毒，26度恒温环境。这些都已经是儿童行业的行业标准了，属于基本服务需求，做好了客户不惊喜，做不到客户会不满意。
例如，汉庭酒店推出“爱干净、住汉庭”的slogan之后，也必须满足房间里面有电视、WiFi、热水这些基础设施。否则，用户进了房间，看到房间空空如也，连个床都没有。这样的结果是，干净是干净，再干净我也不满意，因为基本服务需求没有得到满足。
▶特殊服务需求，什么意思呢？就是会有一部分客户，他的需求和一般的客户不同，需要我们给他提供定制的特殊服务。
比如，VIP客户就要准备单独的接待间，独立的VIP服装区和VIP拍摄影棚。这些有区别的服务，可以提高特殊用户的心理，让他们得到不一样的满足。如果你只是提供与一般客户一样的服务标准，他们会感觉没有得到尊重，不被店铺认可。
▶惊喜服务需求，是客户预料之外的服务，可以让客户发出“哇”的声音。这个就是润总在峰终定律里面给我们讲的道理。
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交付及时化
及时交付是儿童摄影行业服务完成的最后一个节点，如果做不到及时交付，可能就会面临客户的投诉，甚至存在客户要求退款的风险。
但是，儿童摄影又是一个非常特殊的行业，因为拍摄服务的对象是小宝宝，小宝宝们的状态和情绪在很多时候是不以摄影师的意志为转移的。
比如，小宝宝随时都会饿，会哭闹，都会打乱整个服务的进程。通过摄影师的耐心，引导阿姨的耐心，可以降低小宝宝哭闹和不在状态的机率，从而保障服务的顺利进行，让客户在约定的时间，比如生日当天拿到相册相框这些产品，就显得特别重要。
儿童摄影行业，是个非常低频次消费的，一个宝宝除了在1周岁之前，有一年到影楼拍摄2-3次照片的可能性，大部分都是一年一次。
这个时候，如果抓客户的复购率就会特别难，因为员工在追踪客户进行持续服务的过程中，不能得到即时回馈，她们慢慢的就会放弃。
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没有了老顾客的复购率，儿童摄影商家就只能不断的开发新客。开发新客中，转介绍的成本是相对低，并且成功率较高的。
我本人15年的儿童摄影行业经营中，发现一个客户产生转介绍的几率也和取件时间有密切的联系。
15-20天取件，转介绍率为35%左右，20-25天取件，转介绍率为15%，25-30天取件，转介绍率为5%左右，超过30天取件，转介绍率低于0.5%。
这个时候，让客户能够15-20天取到照片就显得特别重要，因为会带来很高的转介绍，增加店铺的营业额。因此，交付也一定要在这个时间段内及时完成。
04
下班准点化
下班准点化，体现的是工作效率。这个目标，应该是员工最喜欢听到的。但是，我们说的下班准点化，并不是一到点就下班，而是要以完成当日工作为前提。
那么，若每个人想在下班之前完成工作，就必须要提高自己的工作效率。
提高工作效率，对应平衡计分卡的项目是学习成长和创新。工作的方法，无论是销售、摄影还是逗宝宝笑，都是技能而不是知识。技能就需要进行不断的刻意练习之后才能熟练掌握，从而提高工作效率。
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这就需要公司有完善的新人培训计划、岗位培训计划、样片研发计划，提供新老技能的学习和练习，逐步的提高整个团队的战斗效率。
提高工作效率，润总在5商里面也告诉我们“工欲善其事必先利其器”，一定要善于利用工具，才能事半功倍。
比如5W2H，就是一个非常高效的安排工作任务的工具，大大的提高沟通效率，降低员工的拖延症，从而保障工作任务的如期完成。
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4
用SMART原则分解目标
四个现代化建设的目标锁死之后，有效地落地执行，需要做的就是分解目标。我们就马上去5商兵器库中找到了SMART原则这套刀法。
具体的，一刀砍掉模棱两可；可衡量的，一刀砍掉标准争议；可实现的，一刀砍掉不切实际；相关的，一刀砍掉无关目标；有时间限制的，一刀砍掉无限拖延。
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私董会对4个现代化目标进行了分解：
▶O-1、流程标准化：
KR1、影棚参观率达到95%及以上；
KR2、纸笔营销率达到100%；
KR3、陪同人员祝福卡达到100%；
KR4、消费权益告知书签名达到100%。
▶O-2、服务规范化：
KR1、拍摄礼包送达率达到100%；
KR2、摄影师高低机位完成率达到100%；
KR3、照片抢先看分享链接及时制作率达到98%及以上；
KR4、取件赠品包送达率达到100%。
▶O-3、交付及时化：
KR1、拍摄完成率达到90%及以上；
KR2、产品缺货率控制在0.5%及以下；
KR3、设计完成率达到100%；
KR4、20天取件率达到95%及以上。
▶O-4、下班准点化：
KR1、周计划制定率达到100%；
KR2、培训完成率达到100%；
KR3、任务完成率达到95%及以上；
KR4、样片研发率达到100%。
润总说，一个合格的经理，必须要学会把目标分解成任务，一个不会分解目标变成任务的经理，都是一个不合格的经理。
运用SMART之刀法把目标一个个砍成可以执行的任务，也需要不断的练习。
在私董会的当天，我们几位一把手是把这项任务带回家去完成的，并成立了一个SMART刀法微信群。
各个老板把自己家的经理拉入群中，我带领几十位经理进行了润总相关课程的学习，并以顾问的身份给大家进行指导，经过一个星期的奋战，终于分解出了上面一个个KR项。
读到这里，如果你恰巧也是儿童摄影的经营者，相信会有很大帮助。
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用PDCA循环制定计划
我记得在SMART刀法群内，一位店经理问我，为什么目标一定要是长期的，而不能是一个月一制定的短期目标？
OKR目标的一个重要特点就是，上下级目标是一致的，上级的KR结果项目，会是下级的目标，这样一来就可以充分保障了整个公司战略目标的一致性。
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它就像一个飞机的驾驶舱一样，虽然有很多仪表盘，但是每个仪表盘所有指针的方向，都是和飞机要到达的目的地整个目标相关。
公司的目标一定要长期稳定，只能根据实际情况进行微调。
如果每个月甚至每周的目标都不同，就像飞机一直在调整目的地一样，会让飞机像蛇一样在弯曲前行。这个时候，不仅不能高效的到达目的地，反而会可能造成目标的无法达成。
而且整个目标是基于战略工具平衡计分卡而来，这个分解出来的任务本来就是一个年度或者季度的长期战略。
分解完目标我们发现，工作任务特别多，4X4等于16个项目，如果当月就一次完全进行落地，时间和管理层的精力都是不允许的。
一个长期的战略目标，积跬步才能至千里。
那怎么办呢？
从四个现代化的KR结果中，分别选出一个作为当月的任务来落地，集中精力重点突破，等大家养成了良好的习惯，再进行第二个KR项目的执行。
于是，我们制定了周密的执行计划，并严格的遵守课程所学的方法，PDCA循环。
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通过任务的循环，不断的进行优化KR项目的工作流程，从而保证了一次次高效的完成工作任务。
Part
6
用5W2H法则分配任务
在整个计划实施的过程中，出现了很多波折。比如，大多数的经理层经过我们在微信群的沟通，明白了工作任务的意义和目的，但是他们并不会高效的传递工作任务。员工在没有完全理解任务的意义和目的情况下，并不明白如何进行工作的开展。
为了解决这个问题，我在5商兵器库中找出5W2H方法，在SMART刀法群，对其他老板和经理们进行了系统的培训和练习。
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通过5W2H的学习，各位经理明白了如何高效的安排工作任务，明白了WHY和HOW的重要性。
有多位店经理说，我们以前安排工作都是直接部署工作任务，在学习完润总的课程之后，我们才明白：解释一个工作的意义和目的，比工作任务本身更重要。
通过5W2H法则，一项项工作任务被员工理解和认同，并保质保量的按时完成了工作任务。
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7
结果
经过二个月的实践，私董会成员的每家店铺，都完成了第一期的工作任务，10家小微公司月利润增长总共超30万，不仅营业额达到了预期的10%增长率，并且利润率达到了前所未有的数额。（因涉及行业秘密，利润率的数值我就不公布了，希望你能够理解）
更喜人的是，每一家店铺的利润和团队战斗力都得到了良好的提升。
我清晰的记得润总告诫我的一句话“战略流程化，流程工具化”，我们赢享力私董会的成长过程，就是把战略目标变成了流程，并依托流程把目标用SMART砍成了一个个可以执行的任务，使用PDCA循环再不断的进行优化，最后借助工具的力量完美的践行5W2H法则。
私董会10家店铺的成长，就是“战略流程化，流程工具化”的落地践行。5商兵器库，确实就是一本商业经营的“新华字典”，随时帮助我们解决了一个个经营的难题。
编辑：小师妹
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